En el ring de la pyme: resistir no basta, hay que saber decidir

Fui prácticamente y sigo siendo un amante apasionado del boxeo. Lo reconozco. Y en mi día a día me he dado cuenta de que dirigir una pyme se parece más a subir a un ring que a ejecutar un plan de negocio.

Un cliente importante retrasa el pago, una obra se encarece, un proveedor falla, aparece una inspección o la tesorería no llega a donde debería. Y, mientras tanto, hay que seguir vendiendo, atendiendo al equipo y tomando decisiones.

Una reflexión que siempre me ha parecido especialmente útil para los empresarios es que las dificultades forman parte del camino. Lo importante es cómo respondemos a ellas. Pero trasladada a la empresa, esa idea necesita un matiz: aguantar golpes no es, por sí solo, una estrategia.

Hay que saber cuándo resistir, cuándo corregir y, sobre todo, cuándo dejar de hacer algo que nos está perjudicando.

El propósito sirve para elegir, no para decorar la web

Una empresa necesita vender. Por supuesto. Pero vender de cualquier manera no siempre significa avanzar. Aceptar clientes poco rentables, proyectos fuera de nuestra especialidad o condiciones de cobro imposibles puede generar actividad y, al mismo tiempo, destruir margen y tesorería.

Tener claro para qué existe el negocio, qué ofrece mejor que otros y qué límites no quiere cruzar ayuda a tomar decisiones difíciles. El propósito no sustituye a una cuenta de resultados, sino que le da sentido a las decisiones que tomamos al verla.

Poner el acento en la coherencia entre lo que se exige y lo que se hace y el valor del servicio y del trato justo, llevadas a una empresa, son ideas prácticas e imprescindibles porque hay que cumplir compromisos, escuchar a las personas, dar ejemplo y no prometer lo que después no se puede entregar.

La reputación se construye así. Y cuesta mucho más recuperarla que conservarla.

Disciplina no es trabajar más horas

He conocido empresarios que trabajan sin descanso y, aun así, terminan cada mes con la sensación de no controlar su negocio. No les falta esfuerzo. Les falta tiempo para analizar, priorizar y decidir.

La disciplina empresarial consiste en tener unas pocas rutinas que no dependan del estado de ánimo como, por ejemplo, revisar la caja, conocer los márgenes, seguir los cobros, contrastar el presupuesto con la realidad y hablar con el equipo antes de que los problemas se enquisten.

El boxeo nos recuerda que los resultados visibles suelen depender de muchas decisiones discretas, tomadas a tiempo y repetidas con método… una y otra vez… una y otra vez.

No se trata de llenar el calendario de reuniones. Se trata de que cada reunión sirva para resolver algo.

El miedo no desaparece: se contrasta con la realidad

Ilia Topuria, un deportista que sigo y al que conocí personalmente, ha explicado que llegó a estudiar el miedo para comprenderlo y evitar que condicionara su actuación. Creo que tiene razón.

Y al empresario le ocurre algo similar. A veces no sube precios por temor a perder clientes; otras posponen una contratación, una inversión o una conversación incómoda.

Pero conviene distinguir el miedo de la prudencia. No subir precios puede ser un error, al igual que subirlos sin conocer la rentabilidad, también. Invertir puede ser necesario, pero hacerlo sin prever cómo se financiará es otra cosa.

Y ahí están los datos… los famosos datos que no eliminan la incertidumbre, pero ayudan a ponerle límites como, por ejemplo, ¿qué margen necesito?, ¿qué ocurre si las ventas caen un 15 %?, ¿cuánta caja tengo disponible?, ¿cuánto tiempo puedo soportar un retraso en los cobros?

Una pyme puede vender más y estar peor

Pensemos en una empresa de reformas que encadena encargos. Su facturación crece y desde fuera todo parece ir bien. Sin embargo, no calcula el margen final por obra, adelanta materiales, asume desviaciones sin repercutirlas y cobra parte de los trabajos demasiado tarde.

El empresario puede estar satisfecho con las ventas y preocupado cada viernes por las nóminas. No hay contradicción porque facturación, beneficio y caja son tres cosas distintas.

La respuesta no es necesariamente trabajar más ni captar otros diez clientes. Puede ser presupuestar mejor, revisar precios, controlar los costes por proyecto, renegociar hitos de cobro y anticipar las necesidades de tesorería.

Ese es el punto en el que la motivación necesita convertirse en gestión.

Todo empresario necesita una buena esquina

En un combate, el boxeador conoce el esfuerzo desde dentro. Pero precisamente por eso necesita a alguien fuera del ring que observe, identifique errores y le diga, con claridad, qué debe cambiar.

En una pyme pasa lo mismo. El fundador suele conocer al cliente, el producto y el mercado mejor que nadie. “Mejor que nadie 100%”.

Lo que no siempre puede hacer es tomar distancia de la operativa diaria para interpretar sus números y confrontar sus propias decisiones.

Ahí es donde encaja un director financiero externo. No como un animador, ni como alguien que se limite a preparar informes, sino como un apoyo de dirección que aporte método, independencia de criterio y capacidad de ejecución.

En CFOFlexio trabajo precisamente con esa idea. Busco ayudar al empresario a entender qué está ocurriendo en su empresa, anticipar los problemas y decidir con información fiable.

Eso incluye ordenar la contabilidad y los cierres, analizar márgenes, preparar previsiones de caja, controlar desviaciones, coordinar obligaciones fiscales y estudiar alternativas de financiación cuando hacen falta.

No se trata de quitarle el volante al empresario. Ni me apetece ni es conveniente… zapatero a tus zapatos, dicen.

Se trata de darle un cuadro de mandos que funcione y una segunda opinión que no se limite a decirle lo que quiere escuchar… no hay bonus por un resultado maquillado para quedar bien en una junta… hay realidades que se deben enfrentar y, por eso, transmito la realidad que veo para que se contraste y se aplique, aunque eso siente mal y me convierta en el típico aguafiestas.

Cinco preguntas para empezar el lunes

No hace falta implantar de golpe un sistema complejo. Una pyme puede empezar por responder, con datos actualizados, estas cinco preguntas:

1. Rentabilidad. ¿Qué clientes, proyectos o líneas de negocio nos dejan realmente dinero?

2. Tesorería. ¿Qué cobros y pagos esperamos durante las próximas trece semanas?

3. Desviaciones. ¿En qué nos estamos alejando del presupuesto y por qué?

4. Riesgos. ¿Qué sucede si perdemos un cliente relevante o se retrasa un cobro importante?

5. Decisiones. ¿Qué medida concreta vamos a tomar, quién será responsable y cuándo comprobaremos el resultado?

Si esas preguntas no tienen respuesta, el problema no es la falta de talento del empresario. Es que está dirigiendo con información incompleta.

Resistir, sí. Pero con rumbo

Los boxeadores hablan de perseverancia. Ali nos recuerda el valor de prepararse. Topuria invita a afrontar el miedo sin dejar que gobierne las decisiones. Y las grandes tradiciones filosóficas coinciden, con matices distintos, en algo útil para cualquiera que dirija personas y es que el carácter importa, pero también la capacidad de aprender y rectificar.

La lección empresarial que extraigo de todo ello es sencilla. No gana necesariamente quien más trabaja, quien más factura o quien soporta más presión. Tiene más posibilidades de construir una empresa sólida quien sabe qué está haciendo, por qué lo hace y cuándo debe cambiar.

El empresario seguirá recibiendo golpes… es parte del juego de la vida y no desaparecerá. Lo que sí puede cambiar es la forma de prepararse, de leer el combate y de decidir el siguiente movimiento.

Eso es lo que buscamos en CFOFlexio: menos improvisación, más visibilidad y mejores decisiones. Porque salir adelante importa. Pero hacerlo sin perder el control de tu empresa importa todavía más.